Hanya dua tahun yang lalu, Tufan Erginbilgiç, yang saat itu baru saja dilantik sebagai CEO Rolls Royce, memberikan peringatan yang suram kepada para karyawan produsen mesin ini, dengan menggambarkan perusahaan ini sebagai “platform yang terbakar” yang sedang menghadapi “kesempatan terakhir” untuk bertahan hidup, saat ia menyesalkan rekam jejak perusahaan yang menghancurkan nilainya dalam setiap investasinya.
Dengan mempertimbangkan hal tersebut, perubahan haluan Rolls Royce sejak saat itu – termasuk lonjakan harga saham sebesar 500% dan mencapai target laba dua tahun lebih cepat dari jadwal – sangat mencengangkan.
Namun Erginbilgiç, mantan eksekutif BP yang tidak menganggap dirinya kejam, mengambil pendekatan yang cukup sederhana untuk menanamkan perputaran yang sukses di grup yang telah menambahkan lebih dari 70 miliar dollar pada nilai pasarnya dalam dua tahun terakhir.
Rolls Royce memproduksi mesin untuk produsen pesawat besar, Airbus dan Boeing, untuk pesawat besar berlorong ganda. Grup ini juga merupakan pemasok mesin dan sistem propulsi untuk pesawat tempur dan kapal selam untuk departemen pertahanan pemerintah termasuk Kementerian Pertahanan di Inggris.
Meskipun demikian, ketika Erginbilgiç bergabung dengan Rolls Royce, perusahaan ini hampir mencapai titik terendah dalam hal valuasi pasar, yang disebabkan oleh penurunan perjalanan udara selama pandemi COVID-19 dan kontrak yang merugikan dengan klien yang merugi. Peningkatan permintaan perjalanan di seluruh industri dan beberapa negosiasi kontrak yang cerdas adalah beberapa poin utama yang menjelaskan perubahan haluan Rolls Royce.
Namun, di balik itu semua, ada buah dari rencana ambisius yang melibatkan 42.000 karyawan Rolls Royce.
Dalam sebuah wawancara dengan Financial Times, Erginbilgiç yang telah meraih kemenangan menjadi CEO menjelaskan bagaimana ia bersandar pada “empat pilar” untuk mendorong perubahan besar-besaran di seluruh organisasinya.
4 Pilar Pertumbuhan Bisnis Rolls Royce
Pilar pertama adalah menjelaskan kepada semua staf tentang tingkat kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan, yang dicontohkan dengan komentar “platform yang membara” dari Erginbilgiç, yang membuat para karyawannya kaget sekaligus terfokus apabila tidak ingin dipecat.
Pilar kedua adalah dengan melakukan perampingan demi meningkatkan laba bersih. Sikap yang lebih keras harus diikuti. Di bawah bimbingan Erginbilgiç, perusahaan memberhentikan 2.500 karyawan pada tahun 2023 yang sebagian besar berada di posisi manajer menengah untuk memangkas biaya. Pada saat yang sama, Erginbilgiç mengadakan lokakarya untuk 500 karyawan untuk memungkinkan curah pendapat dan implementasi ide-ide terbaik.
Pilar ketiga Erginbilgiç mengharuskan perusahaan untuk menetapkan target kinerja yang jelas. Perusahaan sekarang memiliki 17 target, termasuk meningkatkan jumlah waktu mesin berada di sayap pesawat, daripada kehilangan uang di bengkel.
Pilar keempat dari perubahan haluan ini bertujuan untuk memastikan bahwa target-target Rolls Royce diserang dengan “kecepatan dan intensitas.”
“Jika Anda tidak memiliki strategi yang dapat mengalir ke 42.000 orang, maka pesan tersebut tidak akan tersampaikan,” Erginbilgiç menyimpulkan kepada FT.
Para atasan semakin beralih ke praktik manajemen yang dapat membantu mereka menyampaikan pesan mereka secara langsung kepada sebanyak mungkin staf. Dalam beberapa kasus, hal ini didorong oleh urgensi dan, dalam kasus lain, oleh kemajuan teknologi.
Berbicara kepada Fortune tahun lalu, CEO Sanofi Paul Hudson menjelaskan bagaimana dia menggunakan pendekatan “Fight Club” untuk mendorong karyawan agar mulai menggunakan agen AI-nya. Hudson awalnya mengajak sekelompok kecil orang di sebuah ruangan untuk menggunakan alat tersebut, sebelum membiarkan promosi dari mulut ke mulut untuk membantu penyebaran teknologi tersebut.
Sementara itu, Bayer, perusahaan raksasa Eropa yang juga mengalami kesulitan, juga melakukan perombakan personel untuk melawan pesimisme investor.
CEO Bayer, Bill Anderson, memecat lebih dari 5.000 karyawan, sebagian besar di posisi manajerial, dan meminta karyawan untuk mengatur diri sendiri dan bekerja dalam “sprint” 90 hari dalam tim yang diarahkan sendiri, setahun setelah serangan Bayer terhadap birokrasi dimulai, Anderson mengatakan bahwa gesekan di perusahaan itu telah turun.